Quand le directeur sortant refuse de transmettre le savoir

Illustration originale issue des IA Ariane, avec provenance vérifiée.

Quand le directeur sortant refuse de transmettre le savoir

Dans cette situation illustrative, un directeur IT quitte l’entreprise dans trois semaines. Il participe aux réunions, mais répond par allusions, conserve ses fichiers de travail et répète que « tout est dans les outils ». Or l’ERP approche d’une bascule sensible, deux contrats d’infogérance doivent être renégociés et plusieurs exceptions de sécurité reposent sur des accords jamais formalisés. Le dirigeant ne peut ni forcer une coopération sincère ni attendre passivement le dernier jour. Sa décision n’est pas psychologique : il doit rendre l’organisation capable de fonctionner, d’arbitrer et de prouver ses choix sans dépendre de la mémoire du sortant.

Traiter une dépendance opérationnelle, pas un conflit de personnes

Le refus de transmettre prend rarement la forme d’un « non » explicite. Il apparaît dans des réponses tardives, des documents sans version, des réunions où l’essentiel reste oral ou des listes trop générales pour être exécutables. Chercher d’abord les motivations — ressentiment, désaccord sur la succession, peur de perdre son statut — peut être utile au management, mais ne protège pas l’activité.

Le DSI ou le dirigeant de transition doit reformuler le problème en dépendances observables : quelles décisions exigent encore la présence du sortant ? Quels accès, contrats, historiques d’incident, arbitrages ERP ou dérogations cyber n’ont pas de propriétaire alternatif ? Quels gestes d’exploitation ne sont connus que d’une personne ? Cette cartographie évite le procès d’intention. Elle révèle surtout ce qui doit être sécurisé avant le départ et ce qui peut être reconstruit après.

Exiger des objets vérifiables plutôt qu’un grand récit

Une passation exhaustive est souvent impossible. Demander au sortant de « documenter son poste » produit alors un dossier volumineux, tardif et difficile à contrôler. Il faut découper la transmission en objets utilisables : calendrier des décisions à venir, registre des risques, contrats avec échéances et engagements, matrice des accès, procédures de crise, architecture réellement exploitée, liste des exceptions, état des programmes et annuaire des interlocuteurs décisifs.

Pour chaque objet, un propriétaire vérifie la réception. Un fichier déposé ne vaut pas transmission si personne ne peut expliquer sa portée, retrouver la source ou exécuter l’action associée. Le test est simple : un responsable autre que le sortant peut-il conduire la prochaine revue, qualifier un incident ou préparer un arbitrage avec les pièces disponibles ? Sinon, la lacune reste ouverte, nommée et datée.

Organiser la passation comme une série d’épreuves

Le plan commence par les échéances irréversibles ou proches : mise en production, renouvellement fournisseur, clôture budgétaire, audit, expiration d’un certificat, fin d’un support ou départ d’un expert. Chaque sujet donne lieu à une séance courte avec un livrable attendu, un repreneur et une vérification. Les réunions sont enregistrées seulement si le cadre interne l’autorise ; le compte rendu structuré reste la référence de travail.

Le successeur doit ensuite prendre la main avant le départ. Il anime une revue de service, instruit une variation budgétaire, fait dérouler un scénario d’incident et demande les preuves manquantes. Le sortant observe et corrige, mais ne conduit plus. Cette inversion révèle les trous qu’un entretien classique masque. Elle transforme la passation en capacité démontrée, non en accumulation documentaire.

Séparer coopération, autorité et continuité

Le dirigeant doit offrir au sortant un cadre digne : attentes précises, temps réservé, priorités limitées et possibilité de signaler un désaccord. Mais il ne doit pas confondre respect et dépendance. Les droits d’administration sont revus, les comptes partagés supprimés ou repris selon les règles internes, les délégations clarifiées et les contacts fournisseurs rattachés à une fonction, non à une personne.

Si le sortant bloque un élément critique, l’escalade doit porter sur l’objet manquant et son impact, jamais sur une accusation vague de mauvaise volonté. Le juridique, les ressources humaines, les achats, le RSSI ou la direction financière interviennent dans leur mandat respectif. Aucun ne remplace la décision du dirigeant sur le risque résiduel : maintenir une échéance, réduire le périmètre, différer une bascule ou financer une capacité de remplacement.

Mesurer ce qui devient réellement transmissible

Le taux de documents reçus est un indicateur trompeur. Les mesures utiles suivent la réduction de dépendance : nombre de décisions proches disposant d’un dossier complet, pourcentage d’accès critiques détenus par au moins deux rôles autorisés, procédures testées par un repreneur, contrats associés à une échéance et à un responsable, risques sans traitement nommé, actions de crise exécutables sans appel au sortant.

Il faut aussi suivre les réserves. Une inconnue visible vaut mieux qu’une case artificiellement verte. Pour chaque réserve : impact possible, propriétaire de l’instruction, mesure conservatoire, date de décision et condition de clôture. Le tableau de bord ne promet pas une connaissance totale. Il indique si l’entreprise sait poursuivre, suspendre ou arbitrer avec des informations suffisantes.

Arbitrer avant que le calendrier ne décide

Trois erreurs aggravent la situation : attendre une ultime réunion miraculeuse, confondre volume documentaire et maîtrise, ou lancer une rupture brutale qui prive l’entreprise des dernières informations accessibles. L’autre excès consiste à retarder indéfiniment une décision au prétexte que le dossier n’est pas parfait. La bonne question n’est pas « savons-nous tout ? », mais « que pouvons-nous décider sans exposer l’activité à un risque non accepté ? »

L’arbitrage final classe chaque sujet : transféré et testé ; exploitable sous réserve ; à reconstruire ; ou temporairement suspendu. Si une bascule ERP dépend d’hypothèses que personne ne peut justifier, la date doit être réexaminée. Si une exception de sécurité reste sans fondement, elle doit être contenue ou remontée pour acceptation explicite. Cette discipline rejoint l’approche de DSI EN CRISE : passer du constat à un engagement vérifiable, avec un responsable, des moyens et une date de réexamen. Le départ devient alors une contrainte gouvernée, non une prise d’otage de la continuité.

Pour approfondir

Ouvrage : DSI EN CRISE: Reprendre le contrôle de l’IT, des ERP et des grands programmes — Amazon

Ouvrage : Révolution Numérique !: Le guide pour comprendre, décider et agir dans l’entreprise numérique — Amazon

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