Transformation numérique : Comment Philip Morris mise sur la création de valeur

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Transformation numérique : Comment Philip Morris mise sur la création de valeur

L’un des mots les plus couramment utilisés par les DSI est celui de valeur : les dirigeants informatiques modernes sont hyper focalisés sur la génération du meilleur retour possible de la technologie que leurs unités commerciales exigent.

Michael Voegele, responsable du numérique et de l’information du cigarettier Philip Morris International (PMI), est convaincu que toute tentative de transformation de l’entreprise par la technologie sera inutile si l’organisation informatique ne se concentre pas sur la création de valeur.

Plutôt que d’adopter une approche réactive, où l’équipe informatique cherche à bricoler des réponses technologiques aux défis auxquels l’entreprise est confrontée, Michael Voegele affirme que les équipes technologiques performantes sont proactives et travaillent aux côtés de leurs homologues de l’entreprise. « Nous devons intégrer la technologie comme un accélérateur de la stratégie commerciale », dit-il. « Nous devons avoir des conversations très, très tôt et intégrées sur les défis commerciaux et les problèmes que nous essayons de résoudre. »

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Une approche plus intégrée

Tous les deux ou trois mois, les chefs d’entreprise de PMI se réunissent pour décider de l’affectation des fonds aux projets informatiques les plus susceptibles de faire avancer la stratégie commerciale et d’apporter une valeur à long terme. « Nous avons mis en place une réflexion transversale, où les responsables fonctionnels décident quels sont les projets les plus importants », explique-t-il. « C’est un changement fondamental – nous avons établi un rythme trimestriel, plutôt qu’une affectation annuelle de tranches de budget. »

Les mesures commerciales et informatiques sont alignées sur des objectifs communs, ce qui, selon Michael Voegele, fait une différence significative dans la façon dont les salariés – tant dans les fonctions commerciales que dans l’équipe informatique – envisagent le déploiement de solutions technologiques.

« Maintenant, il ne s’agit plus de livrer un projet pour un budget ou dans un délai déterminé. Il s’agit plutôt de se demander si la mise en œuvre de ces solutions technologiques permet d’augmenter le chiffre d’affaires sur le marché ou d’améliorer le taux de recommandation net des consommateurs. Il ne s’agit pas seulement d’appuyer sur le bouton lors de la mise en service, mais de concrétiser les avantages énoncés dans l’analyse de rentabilité. »

Selon Michael Voegele, cette approche intégrée de la mesure de la réussite des projets signifie que la valeur de l’informatique est désormais étroitement liée à la réalisation des objectifs organisationnels. C’est un grand changement par rapport à l’époque où il a rejoint l’entreprise en 2019, où le budget informatique résidait entre les mains du responsable technique, qui répartissait ensuite ce budget entre les projets des différentes fonctions commerciales.

Une transformation numérique qui suit les mutations de l’industrie

Michael Voegele reconnaît que cette approche démodée de l’allocation budgétaire ne fournirait pas les bonnes bases pour la numérisation de Philip Morris International, qui est une organisation qui vise à effectuer sa propre transformation radicale de l’entreprise. Bien connue pour son héritage dans le domaine de la fabrication de cigarettes, PMI est en pleine mutation vers la vente de produits sans fumée, conçus pour créer une vapeur de tabac contenant de la nicotine, sans combustion ni fumée.

Michael Voegele dit que son équipe a fait des progrès significatifs au cours de ses deux premières années chez PMI autour d’une série de piliers clés de la transformation numérique, tels que le traitement des systèmes hérités, le développement des bonnes capacités technologiques pour PMI à plus long terme, et la création d’une responsabilité intégrée entre l’informatique et l’entreprise pour la livraison de la technologie.

Apporter de la valeur ne consiste pas seulement à aller acheter des composants technologiques supplémentaires, malgré les avantages potentiels que les technologies émergentes – comme l’intelligence artificielle, l’Internet des objets ou la réalité virtuelle – peuvent apporter. Selon M. Voegele, les organisations informatiques axées sur la valeur doivent également avoir une bonne compréhension des actifs technologiques dont elles disposent.

« Bien souvent, la valeur consiste à utiliser les actifs dont nous disposons déjà en tant qu’organisation et à faire plus avec ces ressources. Nous ne voulons pas que l’option par défaut soit celle où les gens essaient de trouver quelque chose de nouveau et de fantaisiste, sans que nous sachions vraiment quelle en sera la valeur une fois mis en œuvre », explique-t-il.

Diminution significative du nombre d’applications héritées

Michael Voegele a hérité de 2 600 applications professionnelles lorsqu’il a rejoint PMI en 2019. Son équipe a déjà réduit ce patrimoine de 500 et a prévu d’en supprimer 500 autres. Plus de 200 applications, quant à elles, ont été déplacées d’un centre de données interne vers le cloud.

Toutes les décisions relatives à la mise en œuvre des technologies sont prises de manière intégrée. Désormais, au lieu de donner à chaque unité commerciale une part égale de fonds et de personnel technologique, Michael Voegele a créé une relation beaucoup plus étroite entre l’allocation budgétaire et l’impact commercial.

Cette approche intégrée des dépenses technologiques est le type d’approche axée sur la valeur que, selon McKinsey, tous les DSI devront s’efforcer de mettre en œuvre à l’avenir. Selon le consultant, les dirigeants de l’entreprise veulent que leurs DSI ne se contentent pas de gérer l’informatique, mais qu’ils tirent parti de la technologie pour créer de la valeur pour l’entreprise.

L’analyste Gartner suggère que les organisations informatiques performantes ne se contentent plus de soutenir les opérations de l’entreprise, comme elles l’ont toujours fait, mais qu’elles participent pleinement à la création de valeur pour l’entreprise. Pour Michael Voegele, la seule façon pour les DSI de tirer une valeur à long terme des investissements technologiques est de travailler avec le reste de l’entreprise. « Notre place à la table des équipes de gestion de l’organisation est celle d’un partenaire – nous devons être considérés comme un partenaire de confiance qui peut remettre en question, non seulement les choix technologiques, ou faire des propositions technologiques, mais qui est intégré dans la conversation de l’entreprise et qui résout ses problèmes », conclut-il.

Source : ZDNet.com

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