Développement Agile : comment s’attaquer à la complexité et faire avancer les projets

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Développement Agile : comment s'attaquer à la complexité et faire avancer les projets

Nous vivons une époque complexe. Des progrès technologiques rapides aux exigences en constante évolution des clients, les professionnels de l’informatique sont confrontés à une liste de défis toujours plus longue. Selon le Harvard Business Review, la complexité est un élément de plus en plus nécessaire pour la viabilité et la compétitivité dans l’environnement commercial imprévisible d’aujourd’hui. Donc si vous voulez aller de l’avant, vous devrez faire face à la complexité du mieux que vous le pouvez.

Comment les professionnels de l’IT peuvent-ils donc gérer la complexité ? La réponse, comme le montrent les témoignages de ces trois responsables IT, est de mettre l’agilité au centre de l’organisation de l’informatique et de sa stratégie de développement de produits. Voici leurs meilleures pratiques pour faire les choses de manière itérative.

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1. N’ayez pas peur de vous engager dans un nouveau défi

Mark Holt, directeur technique de Trainline, estime que les professionnels de l’IT ne doivent pas cacher la complexité. La meilleure façon de faire face aux situations difficiles est de s’y attaquer. Certaines personnes regardent des choses vraiment compliquées et disent : “Oh, c’est effrayant”, et elles ne s’intéressent pas à la complexité. Alors que d’autres s’y intéressent, la comprennent et se disent : “Ah, je peux réunir ces deux choses, je peux la simplifier et nous obtiendrons les bons résultats” dit-il.

Mark Holt estime que son rôle en tant que directeur technique est de créer une culture au sein de l’organisation où ses collaborateurs se sentent à l’aise et confiants pour essayer de nouvelles choses. Plutôt que d’avoir peur de prendre des risques, il estime que les responsables techniques devraient encourager leurs professionnels de l’IT à innover et à développer des produits et services axés sur le client de manière itérative. “C’est le genre de personnes qui n’ont pas peur de la complexité, qui sont capables de s’y retrouver, et c’est là que l’on trouve de très bonnes solutions”, dit-il.

Selon Holt, relever un défi implique un excellent travail d’équipe. Il dit que son organisation est toujours à la recherche de personnes capables de gérer la complexité et que la solution implique souvent une certaine agilité dans la culture organisationnelle ainsi que dans le développement de produits. “Je suis aussi convaincu que, tout comme on itère un produit, on itère une organisation”, dit Holt.

2. Découpler les dépendances pour hiérarchiser les éléments clés

Danny Attias, directeur du département numérique et de l’information de l’organisation caritative Anthony Nolan, explique que les responsables techniques qui cherchent à gérer la complexité doivent s’assurer qu’ils travaillent à la création d’une organisation commune. Le plus souvent, cela signifie utiliser les principes agiles pour décomposer les problèmes en petites parties qui peuvent être gérées efficacement dans toute l’organisation.

“Ma carrière a consisté à découpler les dépendances partout où c’était possible”, dit-il. “Lorsque vous démarrez un projet, les gens disent souvent qu’ils doivent faire une chose avant de faire autre chose. Et ma réponse est souvent : “Pourquoi ne pouvez-vous pas les découpler ? Parce que si vous pouvez les découpler, alors vous pouvez en faire juste un peu et ne pas avoir ces dépendances constantes”.

Selon M. Attias, l’alternative au découplage est d’une énorme complexité. Les organisations qui se retrouvent avec une série de dépendances créent souvent des mois, voire des années, de travail. Il dit que, les professionnels de l’IT qui cherchent à gérer la complexité doivent fractionner les projets et établir des priorités sur les éléments clés.

Selon lui, les professionnels de l’IT doivent accepter que, culturellement, il n’est tout simplement pas possible de tout faire en même temps. Si vous vous dispersez trop, vous ne pourrez rien faire. Choisissez quelques priorités, triez-les et passez à autre chose. “Et ne pensez pas que vous savez ce dont vous aurez besoin dans six, douze ou dix-huit mois”, dit Attias. “Choisissez simplement les choses que vous voulez vraiment faire, faites-les, puis décidez à nouveau de ce qui vient ensuite, plutôt que de tout prévoir et d’essayer d’avoir un plan de travail pour les trois à cinq prochaines années. Simplifiez-vous la vie et décomposez-la en petits morceaux”.

3. Faites en sorte que la récompense soit perçue par le plus grand nombre de personnes possible

Joe Soule, directeur technique du géant de la finance Capital One Europe, estime que la clé de la gestion de la complexité est d’être aussi transparent que possible avec le plus grand nombre de personnes et de parties. “Je pense que l’important est que le plus grand nombre possible d’yeux soient tournés vers la complexité. La chose la plus importante quand vous créez de la transparence est la façon dont vous travaillez, la façon dont vous êtes ouvert sur ce qui se passe et les données qui proviennent de votre machine”.

Soule est un grand partisan des méthodes de travail Agiles. Selon lui, la banque compte une soixantaine d’équipes Agiles qui ont chacune un retard d’environ trois sprints de travail affiné par rapport au plan d’investissement de l’année. M. Soule travaille avec ses équipes pour s’assurer que les objectifs sont toujours pertinents et réalisables.

“Ce processus et cette transparence permettent non seulement à moi mais aussi aux nombreuses personnes qui travaillent avec moi de garder un œil sur ce qui est en fin de compte une machine très complexe”, dit-il. Selon M. Soule, l’agilité de son équipe s’est révélée inestimable jusqu’en 2020. En étant capable de changer rapidement de priorités en temps de crise, le département informatique a pu faire face aux défis complexes liés à la pandémie et maintenir l’activité de l’entreprise et la satisfaction de ses clients.

“Nous n’avons pas constaté de perte de productivité et que la qualité ne semble pas avoir changé non plus – les taux d’incidents, le taux d’exécution et le service sont là où l’on s’attendrait à les trouver. L’équipe a montré qu’elle pouvait pivoter et pivoter durement”, dit-il. “Et c’était utile parce que nous avons fait pivoter un tas de choses que nous pensions au début de l’année être incroyablement importantes pour nous. Pendant environ 24 semaines, nous avons mené ce programme de pivotement, où nous sommes probablement davantage axés sur le client, sur la résilience et sur les capacités”.

Source : “ZDNet.com”

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