Comment passer efficacement au management agile ?

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Comment passer efficacement au management agile ?

Les méthodes de management traditionnelles tombent en désuétude alors qu’une nouvelle tendance pour la gestion agile est apparue. Cette forme flexible de direction, qui implique l’application des principes du développement logiciel Agile aux tâches de gestion, repose sur une prise de décision décentralisée. Elle divise les tâches en plus petits éléments et intègre la planification à l’exécution, ce qui, selon ses partisans, permet à une organisation de créer un état d’esprit qui aide une équipe à répondre efficacement à l’évolution des besoins.

La gestion agile s’est avérée être une bonne solution pour notre époque d’éloignement social, où les dirigeants et leurs équipes géographiquement disparates doivent réagir à des circonstances qui évoluent rapidement.

Les managers – même s’ils le veulent – ne peuvent plus surveiller leurs équipes de près. Leurs employés ne sont pas physiquement proches et ils doivent équilibrer un ensemble complexe de priorités. La gestion agile produit des avantages de deux manières principales : elle donne de l’autonomie aux travailleurs, et elle libère les dirigeants pour qu’ils puissent se concentrer sur des tâches de plus haut niveau, comme l’approfondissement de la stratégie et le développement de nouveaux modèles d’entreprise.

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Une transition plus difficile qu’elle n’en a l’air

Pourtant, si les avantages de l’agilité semblent évidents, le passage à des formes de gestion plus souples sera un choc pour certains dirigeants, qui ont eu tendance à garder un contrôle étroit sur leur personnel et leurs projets. Apprendre à abandonner le contrôle peut être difficile, note Rob Doepel, associé du cabinet de conseil Ernst & Young.

« Nous devrions tous être un peu plus indulgents avec nous-mêmes lorsque nous traversons ces grandes transformations pour fonctionner d’une manière très différente, parce que c’est difficile et que cela prend du temps et que tout le monde n’avancera pas au même rythme », défend-il.

Comment les dirigeants peuvent-ils donc apprendre à lâcher prise et à créer un style de leadership agile efficace ? Deux chefs d’entreprise, qui ont pris la parole lors de la récente manifestation virtuelle Innovation@Work de The Economist, donnent leurs conseils sur les meilleures pratiques pour maintenir une gestion agile efficace. Voici les enseignements à retenir.

1. Savoir être au service des autres

Mark Evans, directeur général du marketing et du numérique chez l’assureur Direct Line, affirme que la clé d’une gestion agile efficace est ce qu’on appelle le leadership au service des autres, une philosophie dans laquelle le principal objectif du manager est de servir. Plutôt que de commander et de contrôler, les dirigeants doivent déléguer à d’autres le pouvoir de prendre des décisions. Selon Mark Evans, ce changement de comportements et de mentalités est probablement la partie la plus difficile du passage à l’agilité pour les dirigeants d’entreprise.

« J’ai traversé une courbe de changement, où j’ai pu avoir l’idée que je ne contrôlais pas vraiment quoi que ce soit et que je ne faisais que faciliter et aider à établir des priorités et peut-être à définir la vision générale. Mais, honnêtement, c’est vraiment important de passer à cette étape et de sentir que l’on a toujours son estime de soi », raconte-t-il.

Direct Line a commencé son parcours de transformation il y a neuf ans en dirigeant une équipe technologique interne utilisant des méthodologies agiles. Cette unité est devenue une partie du cœur de métier il y a quelques années. Direct Line a entamé en février dernier un processus de consultation à l’échelle de l’organisation afin de promouvoir l’agilité dans toute l’entreprise. « Cela a été un sacré voyage », réfléchit Mark Evans, suggérant que la pandémie de coronavirus a conduit l’organisation à accélérer sa transformation.

Selon lui, il n’y a pas de solution miracle pour les managers qui cherchent à créer une culture qui adopte des méthodes de travail agiles. Cependant, il pense que la réponse rapide à la pandémie a permis de mettre en évidence le lien entre la façon dont les organisations traitent leurs employés et la façon dont elles traitent ensuite les clients de l’entreprise.

2. Adopter le « management en tant que service »

Elke Reichart, directrice numérique du géant du voyage et du tourisme TUI Group, a inventé sa propre philosophie pour un leadership agile efficace, connue sous le nom de « management as a service », qui consiste à être disponible pour prendre des décisions rapidement. Elle utilise cette philosophie depuis quelques années, mais précise qu’elle a été encore plus applicable pendant la crise sanitaire.

« Je pense que nous devons tous être des capitaines par mauvais temps », souligne-t-elle. « Tout le monde peut être capitaine par beau temps, mais je pense que la crise sanitaire exige que nous soyons tous très compétents pour être capitaine par mauvais temps. Et être un capitaine de mauvais temps signifie être encore plus visible pour nos équipes, nos collègues, nos patrons et nos actionnaires. »

L’approche d’Elke Reichart en matière de « gestion en tant que service » signifie être prêt à intervenir et à passer des appels efficaces qui soutiendront le travail des équipes agiles habilitées. Selon elle, la pertinence de cette approche a été évidente au cours des 12 derniers mois, en particulier dans son entreprise qui opère dans un secteur qui a été fortement touché par la Covid-19. « Ce que nous avons dû faire chez TUI, étant donné que nous étions si fortement touchés par la crise du coronavirus, c’est que nous devions prendre des décisions en très peu de temps, en quelques heures ou en quelques jours. Nous avons dû prendre des décisions très drastiques qui prenaient généralement des semaines et des mois. En tant que leader agile, vous devez être présent, vous devez être disponible. »

Selon Elke Reichart, la réaction rapide à la pandémie de coronavirus a contribué à renforcer la confiance de TUI dans les méthodes de travail agiles. L’entreprise utilisait déjà cette méthodologie dans ses équipes orientées produit. La crise, et son impact sur le tourisme, a poussé à redéfinir des priorités. « Dans le passé, nous avions généralement une équation, pour un euro investi, nous générions au moins deux euros de valeur commerciale – nous sommes maintenant plutôt dans un rapport de un à quatre, parce qu’il est évident que nous sommes encore plus stricts dans la hiérarchisation des priorités. Mais en général, ce processus a également fait comprendre à un plus grand nombre de personnes chez TUI que l’IT n’est pas un centre de coûts mais un véritable moteur de valeur, un multiplicateur d’activité. »

Ce changement de perception est bienvenue. Lorsqu’elle a rejoint le groupe il y a trois ans, Elke Reichart reconnaît qu’il y avait une crainte peut-être compréhensible que le passage à l’agile puisse signifier l’introduction de l’anarchie. Aujourd’hui, les gens comprennent que le fait d’adopter l’agilité favorise en fait la responsabilisation. « L’agilité rend l’employé beaucoup plus responsable que jamais », précise-t-elle, avant de suggérer que les entreprises qui introduisent la méthodologie doivent s’assurer qu’elles font correspondre les projets aux résultats commerciaux et que le suivi de ce processus est transparent.

« Nous disposons de rapports auxquels toutes nos équipes et tous nos chefs peuvent accéder à tout moment », ajoute-t-elle. « Cela évite à l’équipe de fournir des PowerPoint pour les réunions, ce qui représente un travail inutile. Cela donne également beaucoup de confiance à l’équipe de direction – elle peut toujours vérifier les progrès et les voir de manière très transparente. »

Source : ZDNet.com

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